纵深推进集团化办学高质量发展

　　□杜新利

　　集团化办学是发挥优质教育资源辐射作用、在家门口办好每一所学校的重要路径。其始于2002年成立的杭州市求是教育集团，通过名校带新校，推动新校快速发展。进入新时代以来，随着世情、国情、教情、学情的变化，尤其是在教育强国背景下，需要进一步审视集团化办学，系统思考，辩证施策，纵深推进集团化办学高质量发展。

　　科学认识集团化办学的功能属性

　　集团化办学是一种教育管理模式，由同区域或跨区域的两所及以上公办或民办学校，通过行政指令或共同意愿组成一个教育共同体，旨在促进教育资源的优化配置。只有科学认识其功能属性，才能更好地发挥作用。

　　高质量推进集团化办学是贯彻落实党中央决策部署的必然要求。中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于构建优质均衡的基本公共教育服务体系的意见》明确要求，要完善集团化办学和学区制管理办法及运行机制，促进校际间管理、教学、教研紧密融合，强化优质带动、优势互补、资源共享，加快实现集团内、学区内校际优质均衡，为县域义务教育优质均衡发展奠定基础。这为集团化办学赋予了使命任务。

　　高质量推进集团化办学是满足人民对优质均衡教育期盼的必然要求。坚持以人民为中心，办好人民满意的教育，落脚点就是办好老百姓家门口的每一所学校，让每位学生、家长可感可及。通过优化完善集团化办学，有助于办好公平而有质量的教育，加快义务教育优质均衡发展和城乡一体化，实施新时代基础教育扩优提质行动，解决城乡差距、区域差距、校际差距、群体差距，减少家长教育的焦虑，增强学生求学的信心。

　　高质量推进集团化办学是服务推动区域经济社会发展的必然要求。区域的发展离不开教育的贡献，二者相辅相成。要站在全局谋教育、跳出教育看教育，充分认识到教育的战略属性、事业和产业的关系，围绕区域中心工作办教育，提高教育服务地方经济社会发展能力。比如，济南市市中区正处于二次创业关键期，中央活力区、白马山等片区城市更新加速推进。这些片区教育品质的提升一定离不开集团化办学。

　　统筹处理好集团化办学的三对关系

　　要增强问题意识，聚焦集团化办学的新问题，因地制宜，统筹处理好发展中的新矛盾。

　　统筹处理好单兵作战与兵团作战的关系。独行快，众行远。成员校要高度融入集团，共建、共治、共享，不能只沾光、挖骨干，大家同舟共济，才能一荣俱荣，比如市中区南上山教育集团的四所学校同时荣膺2024年济南市教育高质量发展工作表现突出集体称号。受客观因素影响，依托于龙头校的新建校与集团的融合度必然高，龙头校要照顾到集团内其他学校，适当倾斜资源，否则其他学校的存在感就会减弱，不利于龙头校开展工作。在更新迭代中，新任理事长要向老理事长看齐，提高站位，不能故步自封，要增强集团思维、集团意识，不断提升带队伍、聚人心的领导能力。要坚持系统思维，加强协同配合，绝不能单打独斗、各自为政，防止合成谬误。

　　统筹处理好长期与短期的关系。集团成立伊始，大家干劲十足，尤其是新建学校，容易出成绩。但是时间一长，大家积极性减退，可能出现“只集不团”的情形。还有同一集团内几所学校旗鼓相当，顾及年终考核，是否还能共享资源，金针度与人。必须大力弘扬“功成不必在我，功成必定有我”的政绩观。集团化工作绝不是简单邀请专家、领导，搞几次活动，发几篇新闻。而是要基于集团的定位，精心谋划近期和中长期规划。同时，要坚持问题导向、目标导向、结果导向，制定出清晰明确的路线图，对任务进行深入分析、合理分解与科学分配，确保学校各负其责，形成分兵把守、协同推进的良好局面。要着眼于梯次配置，抓紧培养干部、骨干教师，源源不断为集团提供有生力量。

　　统筹处理好集与分的关系。企业集团发展到一定程度，伴随着主客观因素，集团内的业务板块必然要分出去，成立新的集团。企业集团如此，教育集团亦是如此。从原教育集团分离出去的学校，在成立新的教育集团后，依然能够与原集团保持良好的互动合作关系。这种互动不应仅仅局限于表面的交流，更应追求深层次、实质性的资源共享与经验传递。对集团进行优化调整，其根本出发点在于切实满足工作实际需求，从长远发展的视角来看，尽管在当下做出了调整，但随着时间的推移以及内外部环境的演变，若干年后，彼此之间仍有可能再度携手合作。届时，双方或许能够凭借过往积累的经验与各自发展所形成的优势，以全新的合作模式与姿态，共同推动事业的发展。集团内的学校初始阶段是形散神散的，逐渐做到形散神不散，然后形神合一，而不是形聚神散。另外，集权与分权，要思考构建新的教育生产关系，自下而上与自上而下有机结合。要充分考虑好如何授权理事长相应的权力，积极发挥好“尚方宝剑”的作用。面对师资不平衡的问题时，要避免“小马拉大车”的情况出现，通过有效的协调和资源调配来解决师资临时短缺的问题，比如由龙头校集中调度，让老师就近跑校，解燃眉之急。

　　聚焦“三力”，健全集团化办学治理体系

　　集团化办学，既要发挥集群发展的战斗力，又要增强团结向前的凝聚力。要在提升集团化办学内驱力、融合力、督导力上下功夫，进一步健全集团化办学治理体系，办好集团每一所学校。

　　激活集团化办学内驱力。单靠龙头校的牵引已经不适于现在的集团化办学，发挥调动成员校的积极性则是重中之重。建立健全决策、执行、监督相协调的运行机制，构建符合集团实际的相对统一标准，明确龙头校与成员校的权责边界，形成权、责、利统一的教育生产关系，让每一所学校都能在集团中找到发展坐标，激发内生动力，形成各美其美、美美与共的教育生态。充分发挥每位校长的示范引领作用，由其承担集团内某一领域工作，调配相关资源，加快深度融合。营造“识才爱才用才容才”的宽松氛围，让每一位教师真正成为集团人，找准自身职业发展目标，为集团发展贡献自身力量。

　　强化集团化办学融合力。集团化办学，不仅要在物理上集聚，更要发生化学反应，形成更有战斗力、凝聚力的团队。以文化人，以文育人，加强集团文化建设，不求所有，但求所用。加强集团党建工作，发挥党员作用，打造具有自身辨识度的党建品牌。强化教育教学、集体备课、数字资源、学生培养等项目式研究，促进经验分享，达成教学共识。统筹使用集团教师、干部资源，探索干部集团内调配，促进集团内教师有序流动，增强教师集团归属感，让集团成为人才成长的蓄水池。探索集团之间自发互动，在教师培训、教学研究上互相取长补短，相得益彰。

　　提升集团化办学督导力。探赜索隐，方能钩深致远。评估集团化办学质量需要一把相对精准实用的尺子，用来全面了解教育集团的成绩、不足，及时调整集团化办学策略。教育行政部门要深入调查研究，注重结合城区、乡村集团化办学实际，有针对性地拟定相关评估指标，强化过程评价，探索增值评价。评估指标不仅要体现龙头校示范引领作用，还要体现成员校发展情况，更要体现集团的整体提升。前瞻性考虑集团在坚持与时俱进、特色发展、创新发展方面的表现，关注集团迭代内生动力的培育和集团化办学的可持续发展能力。(作者系济南市市中区教育和体育局总督学)